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自由と統制のバランスを追求し、アジリティの高いデータ組織を目指すリクルートの組織作りとは?

複数の事業を展開するリクルートでは、データエンジニアが組織統合によって集結した「データ推進室」で、ベストプラクティスが自発的に横展開される生態系的な組織の進化を促進しています。リクルートの風土や文化にも関係するチーム作りの背景を、3人のキーパーソンに聞きました。

インタビュー出演者

さまざまな事業領域にわたってサービスを展開する株式会社リクルートでは、7つの中核事業会社および機能会社を2021年4月に吸収合併し、組織全体を統合しました。今回ご紹介するデータ推進室は、統合に先んじて1年前の2020年4月に各事業会社のデータエンジニアが集まる形で組閣されました。

Recruit Data Blog | リクルートデータ組織のブログはじめました

事業領域が異なれば商慣習が異なり、それに合わせてデータの特性も大きく異なる中、統合から約2年がたち、どのような変化があり、どのように組織運営されているのでしょうか。データ推進室でユニット長あるいは部長としてチームをまとめる、阿部直之さん、田中孝昌さん、李石映雪さんの3人に話を伺いました。

※この記事は株式会社リクルートによるSponsoredContentです。

リクルートのデータ組織紹介
データ推進室は、事業領域ごとのデータ戦略・立案を行う領域特化したユニットと領域横断で横串の支援を行う専門職種のユニットが交差するマトリクス組織となっており、約300名が在籍。

ベストプラクティスが自発的に横展開される生態系的な進化

── 最初に、みなさんの簡単な来歴を教えてください。

阿部 2011年に中途入社し、統合前のリクルートにおける機能会社であったリクルートコミュニケーションズ(以下、RCO)において、アドテク領域の立ち上げをメインの業務としてきました。現在は、データ推進室でデータ技術に関する専門性向上を目的とし、育成や採用、横串の技術レビューや技術支援を行う横断組織のユニット長をしています。

田中 私は、ビッグデータの演算基盤であるデータプラットフォームを開発、運用しています。2017年中途入社ですが、以前からリクルートと協働していたので、リクルートのデータプラットフォームにかかわって2022年で15年目になります。

 2013年に新卒で入社し、ずっとデータサイエンティスト・機械学習エンジニアとして住まい領域(SUUMOなど)のレコメンデーションシステムの実装や、検索改善などをしていました。統合後は住まい領域だけでなく、HR(人材)領域などにもかかわっています。

── さっそく本題に移りますが、データ組織の統合を受けて、組織として目指している姿を教えていただけますか?

阿部 リクルートのデータに関する取り組みは、事業領域の単位でけっこうバラバラだったんですね。これは、取り扱っているデータの特性が事業ごとに異なることに起因します。例えばユーザーの行動ベースで見ると、飲食領域においてはユーザーが定常的に週に何回も来店することもありますが、住宅購入などのライフイベント領域における内見予約などのユーザーアクションであれば、頻度などの発生パターンが異なることはイメージしやすいと思います。

また取り組みの内容でみても、例えばアドテク領域ではデータが0.1%欠損するかどうかよりも改善のスピードが優先されるケースもありますが、例えば人材領域などでは求職者の方に推薦する情報が少しでも間違っていることは致命的です。このように蓄積されるデータもそれらを利用した施策も、事業領域ごとに大きく異なります。

そのため、いま我々が目指しているのは、組織統合に合わせて基盤や手法を単純に1つの方式に統一するのではなく、ある領域でうまくいった事例を他の領域が吸収し、より良い状態を目指すような組織。つまり、トップダウンで統一した仕組みを現場に適用することもありますが、個々の領域における課題解決の最前線で生まれたベストプラクティスが自発的に着実に横展開されていく状態を理想だと思っています。

言い換えると、環境の変化に合わせて最適化していく、生態系のように進化する組織みたいな感じですかね。

阿部直之さん近影

阿部 直之(あべ・なおゆき)
株式会社リクルート プロダクト統括本部 プロダクト開発統括室 データ推進室
データテクノロジーユニットユニット長

── 生態系のように進化する組織ですか。面白い表現ですね。

阿部 もちろん集約によるボリュームメリットもあるため、トップダウン的な標準化が必要な箇所もありますが、領域に応じた向き不向きを勘案せず、単純に技術を平準化することにはあまり意味はないように思います。むしろデータの成熟度や施策への活用レベルが進んでいる領域は、先にどんどんレベルを上げていく。そのように「先行している」領域を参考として、全体が進化していけばいいと思っています。

また、リクルートが取り組む多数の事業領域では、先に述べたようにデータ施策に関する前提も異なってくるため、一言で「先行している」と表現しましたが単純な時間軸の関係ではなく、実際には多様な取り組みが生まれています。これが異なる事業領域にアレンジされた形で取り込まれ、さらに新たな施策が生まれる。そんなプロセスが、生態系的な進化に近いイメージになっているのではないかと思います。

田中 データプラットフォームのセキュリティ対策でいえば、最も進んでいる領域では脆弱(ぜいじゃく)性のある設定項目を自動検知して、その上で自動是正するDevSecOpsの取り組みが既にできています。まさにこのような取り組みが他の領域から注目され、追随する領域が増えたり、同じ機構に統合していく動きが加速しています。

こういう進化を狙うには、トップダウンでシステム統合を強制するより、それぞれの領域が合理的な方法をボトムアップで探求できるように、風通しのよい組織にしておくといった仕掛けが重要になると思います。

 ユーザー・サービス視点で見ると、人やユースケースによってシステム統合がうれしい場合もあれば、そうではない場合もあります。リクルートのあるサービスで情報を登録したら、別のサービスでは登録の手間が省ける、というケースもあれば、あくまで別サービスとして使いたい場合もあるでしょう。

単純にシステムを統合するのではなく、ユーザーにとって何が一番なのかを常に考えながら、組織・人同士がうまく連携しやすい状態になっているのが理想だと感じています。領域ごとに合理的な方法は追求しつつ、プライバシーガバナンスなどのように全体で守るべきことに関しては、全体でベースアップしていく。

こういった自由と統制のバランスをどう取っていくかが難しいポイントではありますが、このバランスを常に意識しています。

李石映雪さん近影

李 石映雪(り・せきえいせつ)
株式会社リクルート プロダクト統括本部 プロダクト開発統括室 データ推進室
販促領域データソリューション1ユニット 住まいデータソリューション部部長

── とはいえプライバシーガバナンスやコストメリットなど、システムを統一する方が、メリットが大きくなる側面もありますよね。組織統合を機に、統一化へと舵を切ってもよかったのではという見方もできますが、なぜ組織運営として難しそうな状態をあえて目指すに至ったのでしょうか?

阿部 確かに何年か前までは、データはつながっている方がボリュームメリットでコストを下げられるし、横展開もしやすくなるかもしれないということで、漠然とその方が良いよねといった空気感が存在していたように思います。

しかしながら、データ基盤はビジネス戦略に基づいて企画・実行されなければ、あまり意味がありません。その前提を無視して、無邪気にデータ基盤等の仕組みを統合したところで、その整合性が取れていなければ、ユーザーにとって使いにくいサービスになってしまいます。それだけでなく、ユーザーのプライバシー情報管理やセキュリティ配慮の観点でも、単純に同じ箱の中でデータを管理することがリスクになることもありえます。

そこで我々は課題を一段引き上げて、複数の事業領域を持つリクルートのあるべきデータ基盤・管理の仕組みとは何か? を考えるようになりました。結果として、ゴールとなる到達点は高いものの、全体として守るべきものは守りつつ、領域ごとに合理性を追求できる環境を整えるべき、という考えに至りました。

田中 リクルートは、本当に多様な事業領域でサービスを展開し、多くのユーザーの方にご利用いただいているので、大量(Volume)で、多様(Variety)で、高速(Velocity)という、まさに3Vなビッグデータを保有している会社です。この10年くらいビッグデータ、そしてAIがあれば何かすごく良いことが起きるのではないか、という漠然とした期待が社会全体にありますよね。

しかし僕の主観では、リクルートでは既に「一つひとつの事業イシューが先にあり、その次に技術選定を行う」というプロセスが定着しているように思います。そのため派手なシステム統合はせず、「その領域に適した手法は何か?」を追い求めるのが適切であったと考えています。

田中孝昌さん近影

田中 孝昌(たなか・たかまさ)
株式会社リクルート プロダクト統括本部 プロダクト開発統括室 データ推進室
HR領域データソリューション1ユニット HRデータエンジニアリング部部長

組織統合だけでは進まぬ横連携をボトムアップで乗り越える

── なるほど。たいへんよく分かりました。ただ「ベストプラクティスが自発的に横展開される状態」にするのも、かなり難しかったのではないかと思いますが。

阿部 確かに、ここまでの道のりは簡単ではありませんでした。組織統合したタイミングでは事業ごとに流派が異なっていて、さらに心理的にも距離がありました。例えば「この場合は我々のやり方が正しい」といったぶつかり合いもよく起きていたのです。

田中 社内の組織は統合されたものの、社会に届けるサービスは、それまでと同じ人が同じように提供していました。そのため「そもそもお互いを分かり合う必要ってあるんだっけ?」みたいな状況にもなっていて、お互いに連携しようという空気感はあまりなかったですね。

 文化というか流派が違ったりもありますが、それこそ使っているツールが違うだけで戸惑いが生じることもあります。例えば、ある組織ではConfluenceが標準でGoogle Docsの利用は許可されていなかった。ところが同じ組織になった瞬間に、ダメだったツールも標準になって、移行するか、複数のツールを使うかしなければいけなくなる。すると「今までの制約やルールは何だったのか?」という気持ちになりますよね。

最初のうちはそういうこともあって、協力し合おうという空気が生まれにくかったということもありました。そのため、お互いが旧組織名称を主語に会話するような状況でした。「ライフスタイルだと~」とか「住まいだと~」みたいな感じですね。

それが、今は「リクルートとしては~」といったように変化してきたと感じています。ようやくといった感じですけどね。

── どのようなきっかけでお互いが連携しあうようになっていったのでしょうか?

 先ほど制約の話をしましたが、違う角度から考えると「今までの制約がなくなった」ということなので、ポジティブにとらえる人も徐々に増えてきたように感じます。

例えば、今までこういうツールを使いたいと思っていたけど、もともと導入のハードルが高くて使えてなかったものがあったとします。そういったツールでも、他領域で利用実績があればリスク評価や新規導入もそれまでよりスムーズに進められます。

すると「より良いものを作るための自由度が増した」と実感する人も増えて、各人があるべき姿をボトムアップで追求していくスタンスが広まっていったように思います。

インタビュー出演者(李石映雪さん)

田中 技術を扱う組織が統合されたことで、さまざまな技術の活用実績に関する、よりリッチな情報が手に入るようになりました。従来もリクルートグループを横断した技術共有はかなり大規模に取り組まれてきましたが、大規模にやればやるほどかっこいい情報だったり、ちょっとよそ行きな情報になりやすいんです。そうでなく、開発リポジトリや課題表をそのまま共有したり、そこまで整理できていない泥臭い、生々しい情報がやりとりされるようになってきました。

これによって、実態をより解像度高くとらえた合理的な判断が可能になったように思います。そのため組織運営の観点では、特定の技術以外認めないトップダウンな統制は合理的な選択肢になりづらい。プライバシーやセキュリティなど安全性は第一に守りつつ、エンジニアが現場の実態に即して方針を自由に決めていく、ボトムアップなスタイルになってきますね。その結果、「これもいいんだ、あれもいいんだ」といったように、お互いのことを理解し、良い部分を吸収しあう文化が醸成されていったように思います。

 そもそもリクルート全体の風土がボトムアップ文化であることがポイントかもしれません。過去にもボトムアップで始まった取り組みは多々ありますし、そういった文化があるからこそ、今が成り立っているのだと思います。

── 実際にボトムアップで取り組みが始まった特徴的な事例ってありますか?

田中 これは10年以上前になりますが、当時のHadoop基盤を構築したことでしょうか。そのときはデータセンター移転で廃棄されるサーバーが活用できないかと思い、当時国内ではほとんど導入実績が皆無だったHadoopを入れて、社内サービス化しました。

もちろんトップの支援も大きかったので、完全にボトムアップだけで進めた案件ではありませんが、当時から、どうやったら実現できそうか、現場のエンジニアが自由にいろいろ試してサービスに落とし込んでいたと思います。ちなみに、これがリクルートのデータプラットフォームの第1世代です。

ただ、このHadoop基盤もボトムアップな活動で置き換えられました。約5年前に、Hadoop基盤を全てGCPに移行してBigQueryで分析できるようにするという基盤再構築が始まりました。以前はデータ活用の環境をサービスごとに、SUUMO、ゼクシィ、ホットペーパービューティーなどそれぞれで作っていて、それが1,000台くらいありました。

ただ、個別にサイロ化することは不経済だし、10年以上前の技術選定が正解であり続ける保証はありません。そのような問題意識を持ったメンバーが少人数で検討を始め、結果、全サービスで同じBigQueryの計算リソースをシェアする形に落ち着きました。

インタビュー出演者(田中孝昌さん)

── そのようなことまでボトムアップで動いていたんですね。組織統合後の横連携においてはどのような事例がありますか?

阿部 特にデータ基盤の領域ではいわゆる標準化というか「みんなこれを使うんだ」というものは決めておらず、ある領域で開発されたツールを他領域が自発的に取り込んでいくような横展開が活発になっていってますね。

例えば、RCOでは自作のCrois(クロイス)というツールをずっと使ってきましたが、現在では住まいなどいくつかの領域に広がっています(Croisの詳細は記事末のリンク参照)

── Croisはリクルート社内で開発されたデータ分析基盤ですよね。具体的にどのように導入が広がっていったんですか?

 実は住まい領域でも、以前似たようなツールをインハウスで作りましたが、開発や運用維持はけっこう大変でした。代わりにクラウドプロバイダーのマネージドツールの導入も検討しましたが、どうしても内製と比べるとかゆいところに手が届かなかったんです。

それに対してCroisは専属チームで開発・運用がされており、事業ニーズに応じた機能追加についても当然、社外の既製サービスよりアジリティが高い。そこで住まいでも導入したという経緯です。

── 本当に自発的に連携が進んでいるんですね。そのために何か工夫されていることなどはあったりしますか?

阿部 良くも悪くも領域ごとのキャラクターが強いので、技術を統一して「これが正しい」と上から押しつけるのではなく、現場で「これ良さそう」というものを選択できるような環境を整え、ちゃんと情報が共有されて広がっていくような動きを推進しています。

田中 やっぱりボトムアップ文化なんだよね。

 大まかな「何をやるか(what)」、「なぜやるか?(why)」というビジョンはトップダウンなところもありますが、「どうやるか(how)」はわりとボトムアップですね。

阿部 自分の役割からすると具体のHowは現場に任せている部分も大きくて、そこから上がってくる提案やフィードバックは大事にしたいと感じています。現場で解像度高く課題に取り組んでいる人が最も詳しくなるわけですし、結果的にそれら解決すべき課題に適合したさまざまな技術に最も詳しくなるのも現場の人たちなので。

インタビュー出演者(阿部直之さん)

変化に先回りで対応するアジリティの高い組織を目指して

── リクルートだからこそ、このような環境作りができていると感じる部分を教えてください。

田中 リクルートには「一人ひとりの個を尊重し、お互いが刺激しあって成長する」という空気があって、自分のやり方にこだわってもいいけど、人のやり方を拒絶するくらいなら取り込んで理解した方が成長の糧になると考える。これは大きいと感じます。

 エンジニアは毎日成長していきたい人種ですし、できることが増える分だけ「そういう考え方もあるんだ」という新しい学びが入ってきます。

機械学習がどんどん重要になってきているなかで、システムの安定運用について田中さんに相談したり、組織統合で背景が違うエンジニアとどう協力するかを阿部さんに相談したり、技術から組織論までいろいろな人から学ぶことも多くて、それを楽しめる人が多いように感じます。

阿部 別の観点でお話しすると、とにかく仕事の機会がすごく広いですね。ユーザーに近い立ち位置で機能を開発する仕事もあるし、それを支える共通の機能を作る役割もある。「リクルート」って主語で考えるとやれることが本当に多い。

その中で「あなたはこれだけやってください」ということは全然なくて、「やりたかったら何でもやって」という会社風土です。だから、自然と「こうしたい」という意思が出てくるし、その意思を信じて任せるプロセスが回っていく。

そういう個人が意思を持って何かを変化させていくことに対してポジティブな会社だからこそ、こういった組織作りが可能なんだと思います。

── 最後に、これまでの成果を踏まえて、今後の展望をお聞きしたいのですが。

 事業を跨いで知見をシェアできることに可能性を感じます。不確実性の高いビジネス現場においてもっといいモデルやシステムを作っていくのに、他のサービスの事例を身近なところで聞けるのは心強いです。

事業が違うのでそのままは適用できませんが、自分たちが検討する材料が増えるのがいいですね。なんならチーム間の留学とか、コラボレーションの自由度が高くなるのは素晴らしいことだと思います。

田中 あとは、問題を解く手段が増えたかな。例えば大きな事業と小さな事業があったとき、大きな事業は大きなデータの分析環境を自前で構えることができる。その空いたスペースを小さな事業でも使えるなら、その業界の中ではかなりすごい計算機環境になることもありうる。そういった、組織統合したからこそできることを考えていきたいです。

阿部 統合で一番実感しているのは、選択肢が増えたことでしょうか。少人数の方が実現しやすいこともあるし、逆に全体をまとめて「規模の経済」を使った方がメリットが出ることもある。小さい単位でくくらざるをえない状況だと、チームの作り方やコスト観点で技術的な選択肢に限界が出るケースもありましたが、今では「大きい枠の中だからこそ何ができるか?」の面白さがありますね。

今は世の中の変化も激しいし、それに合わせてリクルートのビジネス変化もすごく激しくなっている状況です。我々データ組織としては、そんな変化に遅れることなく、むしろ先回りするぐらいにアジリティを高めていく組織作りを目指したいと思っています。

── 今日はさまざまな話をありがとうございました。

インタビュー出演者


阿部さん・田中さん・李さんが所属するデータ推進室の公式ブログはこちら

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[SponsoredContent] 企画・制作:はてな
取材・構成:高橋 正和
撮影:小野奈那子